- 올 들어 은행 및 전업계 카드사들이 그 어느 때 보다 치열한 마케팅 경쟁을 벌이고 있는데, 9월말 현재 신규회원 및 이용대금 실적은?

올 9월말 현재 107만9000명의 신규회원 모집 성과를 거두어 전년 동기대비 14만2000명 증가한 15.2%의 신장률을 보이고 있다. 신용카드 이용대금 부문은 'I am 카드', '제로팡팡카드', '세이브 카드' 등 우수한 상품 및 기존고객에 대한 로열티 강화 등에 힘입어 10조7189억원 시현으로 전년동기 대비 2조149억원(신장률 23.2%) 증가한 비교적 양호한 실적을 보이고 있다.

- 카드채 사태이후 은행 등 카드사들이 리스크 문제로 우수회원 확보 경쟁을 벌이고 있는데, 기업은행의 총 회원수, 유효회원수, 1인당 평균 이용액은?

카드대란 직후에는 건전성 등 리스크 관리에 치중하며 적극적인 마케팅을 추진 할 상황이 아니었으나 현재는 리스크관리 시스템의 구축과 신규 회원 모집시 적용하는 신용평가시스템의 지속적인 개선으로 과거와 같은 부실요인은 상당히 해소됐고, 특히 겸영은행의 경우 고객 기반 확대와 수익기여 차원에서 카드업무의 중요성이 부각됨에 따라 각 카드사별 외형성장 전략은 불가피할 것으로 보인다.

경제인구 1인당 3~4매의 카드를 가지고 있는 현 시장에서 우량회원 확보와 유효회원 증대는 카드사업을 영위하며 선결해야 할 주요 과제중 하나이며, 기업은행도 유효 회원수 확대를 위해 노력한 결과 신용카드의 유효율은 69.1%로 전년 동기대비 13%p가 증가했으며, 올 9월말 현재 카드사용 실적이 있는 회원의 1인당 평균금액은 약 500만원 정도를 기록하고 있다.

- 우수회원 이탈방지를 위한 회원관리 방안이 있다면?

기업은행은 타행과 비교해 로열티가 높은 업체와 신뢰를 바탕으로 한 거래관계를 맺고 있어 기업카드 부문에서 우위에 있다. 우량기업과의 제휴관계를 통해 기업과 은행이 상호 윈-윈 할 수 있는 제휴카드 부문은 기업은행의 최대 장점이다. 또한 핵심고객에 대해서는 창구 접점에서의 유대 강화를 통해 고객의 니즈를 파악하고 해결해 줌으로써 이탈을 사전에 예방하는데 주력하고 있다.

- 최근 마케팅 경쟁의 승부처는 차별화된 부가서비스의 개발에 있다고 해도 과언이 아니다. 다른 은행 및 카드사에 비해 경쟁 우위에 있다고 보는 카드상품과 부가서비스가 있다면?

기업은행이 은행권 최초로 도입한 신개념의 Navi Save카드, Phone Save카드 등 Save카드 시리즈는 시장으로 부터 큰 호응을 불러 일으컸다.

Save카드란 기업은행이 OK캐시백과 전략적 제휴를 통해 고객이 네비게이션 및 휴대폰 등 구입시 제품가격의 일부(20~50만원)를 은행이 선부담하고 고객은 카드사용에 따른 적립 포인트로 분할 상환하는 상품이다.

올 기업은행 최대 히트상품인 Iam 카드를 자신 있게 추천할 수 있다. I am 카드는 모든 것에 우선하는 바로 '나', 즉, 고객을 맨 앞에 놓는 기업은행의 경영 목표를 담아 고객에게 꼭 필요한 카드 서비스를 제공한다는 컨셉으로 올해 초 당행 CI 변경과 함께 출시된 상품이다.

외식(Fun), 쇼핑(Well), 포인트(Top), 서적·유학(Cool) 등 20대 대학생부터 40대 장년층까지 고객특성에 맞는 서비스를 세분화해 제공 중이다. 신상품으로는 고객의 니즈와 트랜드를 반영한 T-Point 카드가 있다.

T-Point카드는 SK텔레콤과 제휴해 휴대폰 통화료(기본료+음성통화료)의 20%, 국내 신용구매 금액의 0.5%를 T-Point로 적립하고, 적립된 T-Point로 매월 통신요금을 할인받는 상품이다.

- 감독당국이 카드 마케팅 과열 방지를 위해 부가서비스의 강제적 축소를 검토하고 있는데, 사업자 측면에서의 견해와 마케팅 과열을 방지하기 위한 대안을 제시한다면?

경쟁사들이 출혈을 감수하면서까지 출시하는 다양한 신상품들에 상응하는 대응상품을 만들지 않으면, 고객 이탈이 가속돼 결국 생존경쟁에서 탈락할 것이 우려되기 때문에 당행 또한 이러한 과당경쟁에서 초연할 수 없는 입장이다.

그러나 기업은행은 이러한 과당 경쟁과 과잉 공급은 적절한 수준에서 감독당국에 의해 통제될 것으로 믿고 있으며, 적절한 수준의 경쟁과 협력을 통해 수익 추구는 물론 국내 소비자금융시장에서 나름대로 기여해 나갈 예정이다.

현재 진행되고 있는 감독당국의 부가서비스의 강제적 축소 등도 이와 같은 연장선에서 부득이한 조치로 이해하고 있다. 다만 카드사의 개별 상품, 개별 마케팅 활동 등에 구체적으로 이루어지는 통제는 또 다른 부작용을 낳을 수 있다는 점에서 법률적, 제도적 장치 마련을 통한 조절이 이루어져야 한다고 생각한다.

- 국민은행 등이 카드사업을 다시 독립법인으로 분리하는 방안을 검토하고 있는데, 기업은행의 계획은?

독립법인으로의 분리는 카드사업의 경영 효율성 및 전문성을 제고하고 경쟁력을 강화해 기업과 주주가치를 극대화 할 수 있다는 점에서 장기적으로 나아가야 할 방향이라고 생각한다.

그러나 전행적 차원의 균형 성장을 전제로 한 적합한 카드사업 규모의 도출과 장기적 성장을 위한 카드사업 모델의 도출이 선행돼야 할 것으로 판단된다.

- 한국 신용카드사업에 대한 문제점과 성장 가능성에 대한 견해는?

소비자금융이 세계 최고 수준으로 공급되고 있는 우리나라 상황에 비추어 볼 때 카드사의 인수 합병에 따른 생존을 건 마케팅 전략을 벌이고 있는 시장 여건은 과당경쟁, 출혈경쟁을 야기시켜 자칫 소비자들의 모럴헤저드를 발생시킬 수도 있다.

그 근본 원인은 자금잉여의 중심에서 있는 대형금융기관과 대기업 전문계 카드사들에 의한 지나친 공급 과잉에 있다.

우리나라 신용카드 시장은 외환위기 이후 2001년까지 급속하게 팽창하다가 2002년 부터 급격히 위축되면서 카드사업 전체의 위기와 구조조정을 맞게 됐으며, 2004년 하반기 이후 위기 국면에서 점차 벗어나 현재는 시장 포화상태에 이르고 있다.

이와 같이 짧은 기간에 급격하고 다양한 변화를 경험함으로써 고객의 신용카드에 대한 의식 수준을 비롯해 이용 형태, 구매금액, 만족도 등 신용카드 이용행태에 많은 변화를 가져 왔다.

정책당국도 직접적인 활성화 정책, 간접적 유인정책, 과열경쟁 방지책 등 다양한 정책방향을 제시한 경험을 바탕으로 좀더 효율적인 조정 역할이 가능할 것으로 판단된다.

카드사업은 상품구성 부터 판매ㆍ마케팅ㆍ사후관리에 이르기까지 다양한 변수가 존재해 매순간 성취욕과 흥미를 느끼며 일할 수 있는 매력적인 사업으로써 성장 가능성이 높으나, 최근과 같이 국내 카드사의 구조조정, 선진 카드사의 국내 진출, 우량고객 확보를 위한 치열한 경쟁 등 급변하는 시장환경 속에서 신속하게 대처하고, 지속적인 성장을 유지하기 위해서는 장기적인 사업 전략과 분석 능력이 반드시 필요하다.

생존전쟁에 비유될 만큼 카드사간 경쟁이 치열한 현 금융 환경속에서 고객의 니즈와 시장 상황을 정확하게 분석해 당행 카드사업이 리딩그룹으로 성장할 수 있도록 최선을 다할 예정이다.

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